如果把万达整死，这种营商环境，以后全世界都没人敢投资了！为了保住万达的根基，王健林明明能一股脑卖掉万达广场把债清得干干净净，偏要慢慢“回血”。现在一口气卖掉48座广场，员工慌了——房贷，孩子学费，哪样离得开这份工作？ 麻烦看官老爷们右上角点击一下“关注”，既方便您进行讨论和分享，又能给您带来更多优质的内容，感谢您的支持！ 2023年，一场金融风暴在商业地产领域悄然掀起巨浪。万达，这个曾经以“广场帝国”著称的商业巨舰，也不可避免地被卷入其中。债务如潮水般袭来，短短数月内，有关万达“资金链吃紧”的传闻迅速发酵。一些声音断言，“这回王健林恐怕也要撑不住了。”在许多企业主选择断臂自保甚至直接跑路的当下，王健林却做出了截然不同的选择——体面还债，稳定体系。 这一年内，万达陆续出售了48座万达广场，遍布全国各地。不同于一夜清仓式甩卖，万达的出售节奏显得克制且理性。这种“选择性出售”不仅保留了经营中的核心资产，还有效缓解了短期债务压力，更重要的是，它没有引发外部的恐慌或内部的系统崩溃。在许多人惶惶不可终日之时，万达的运转依旧如常，项目施工未停，商场照常营业，员工工资准时发放。 这一切并非偶然。在资产转让过程中，王健林坚持保留原有运营团队，最大限度维持原有生态稳定。即便面对现金流紧张的压力，他也没有进行大规模裁员，也没有将运营权交给那些“专注套现”的买方资本，而是更倾向于让懂业务、重长期的合作方接手。为了这个目标，他甚至不惜低价出让部分项目。这种做法，看似“吃亏”，实则维护了整个万达系统的协同性和可持续性。 更深层次的考量，在于王健林对系统稳定性的理解。他始终将万达视为一个“饭碗系统”——不仅是他个人的商业帝国，更承载了4万名员工的职业生涯，以及数百万家庭的生活来源。一个广场的关闭，可能意味着一个城市商圈的崩塌；一次人员调整，可能影响一整个中产家庭的收入预期。在这种背景下，他明白，自己不能也不该成为那个引发多米诺骨牌倒塌的人。 因此，出售不是“断臂求生”的情绪性举动，而是深思熟虑下的系统性调优。他卖掉的是那些回报周期长、运营压力大的项目，而将资源重新集中在高盈利、高周转、具备未来发展潜力的业务上。与此同时，他加快推动万达从重资产向轻资产转型，逐步退出“全靠自投”的商业地产模式，转而向“输出品牌与管理”的模式靠拢。 更值得注意的是，在传统商业地产遭遇瓶颈时，王健林已悄然开启了数字化改革。他先后与腾讯、京东达成战略合作，推进智慧商场建设，打造线上线下融合的消费闭环。这一转型，不仅降低了万达对单一资产模式的依赖，也为其商业体系注入了新鲜血液和更高的运营效率。显然，他并没有止步于“活下来”，而是试图“活得好、活得长”。 最终的结果是，在大多数同行还在为生死挣扎时，万达逐步实现了债务结构的优化和业务重构的初步成果。广场继续营业、员工岗位稳定、外部投资者信心逐步恢复。在一场原本可能引发“系统性风险”的危机中，万达以一种柔韧的姿态稳住了阵脚，这既是商业判断的胜利，更是企业家精神的一次高光体现。 这件事最令人触动的地方，并不只是王健林还清了多少债、挽回了多少资产，更在于他在最难的时候，没有丢掉底线。今天的商业世界充斥着“割韭菜”、“套利跑路”、“割肉止损”的故事，许多企业在面对危机时的第一反应不是如何止损止血、重构秩序，而是如何保全自身、把责任甩给员工和社会。王健林的做法在这样的语境下，反而显得格外“另类”——甚至是“固执”。 他没有跑，也没有甩锅，而是将公司比作一个生态系统，认为企业不是一个人的工具，而是无数人共同依托的结构体。这种“你活我才能活”的逻辑，说来简单，真正能做到的企业家，却屈指可数。在这场危机中，王健林守住了万达，也守住了自己的企业家信誉。 危机，往往是筛选企业价值观的最好试金石。有人趁机套现，有人选择止损，也有人坚守信念，去构建一个可持续、可共生的未来。王健林做到了后者，他让我们相信，商业社会不仅仅靠利润驱动，更可以有温度、有担当、有风骨。在这个看似人人逐利的时代，他的故事，是一种难得的“逆流而上”。
