今天看到一见Auto的专题文章，名称叫「蔚来变更之战再提速：打开账本，放下执念」，文章列举了很多改革的举措和成果，这也是首次蔚来公布内部变更的相关内容，整体的思路是，基于CBU的机制进行公司成本管理，接下来的各个部门、体系的改变都是基于这个策略，我们都知道熵增理论，「对于一个系统如果长时间不进行干预，那么这个系统的熵会不断的增加，否则会越来越混乱」，蔚来现在做的就是一个典型的抵抗熵增的动作「熵减」
1、CBU下内部组织重构：今年4-5月，蔚来内部构建横向组织“车型产品线”，横跨产品设计与研发、工业化、用户与服务体验等集群，以从产品到市场端到端的组织形态，优化横向协同效率，实现商业闭环。经过改革后蔚来公司最近几个月交付量持续回暖，重新回到新势力前五。与此同时，费用支出大幅降低。近日，李斌在粤港澳大湾区车展论坛演讲时表示，在乐道一线减员超40%的背景下，乐道L60 5月销量增长超40%。
2、CBU下的Fellow调整：首先FL调整是最快的，也是最高优先的部门，主要变革方式是：建立每位fellow的经营报表、量化每个销售环节的价值贡献；改变以“成交台数”为主的粗放考核方式。昨天我在大湾区的车展上遇到深圳的品牌和市场的负责人，谈到杨波最近的改革内容，一线销售的工作激情大增，以前因为种种原因会出现切单的现象已经不存在了，大家的每一份付出都可以得到响应的回报，这其实也是一种减少内耗的管理方式。可以让销售团队从零和博弈改成合作共赢模式，团结一致，为公司和企业创造更多的价值和利润。
3、CBU下URFL的人员优化：原本初衷是为了让FL更加专注卖车，让URFL去和客户建立更多的用户关系，但是人和人之间的关系本身就需要长期的沟通和维护的，换人反而切断了Fellow和用户之间的关系，增加了沟通成本，但是也并非一刀切，不分的URFL，主要还是各个区域根据自己的CBU来计算和管理，如果对销售有极高转化率的URFL也是可以保留的，可以看到一切都是为了销售更多的汽车为目标，至于形式、岗位、内容都不重要。
4、CBU下产销协同也可以产生一定的收益：一线销售到工厂实现端到端成本管理，比如工厂的多余的物料进行优惠促销、或者一线销售可以在用户端进行主动干预，能够让采购的成本能够最大化的利用和降低，不需要浪费任何的资源和资金。斌哥也会每周都会参加产销联合会，完善产销模型工具的精度，包括预测、订单、供应能力等全部实现数字化，目标是市场出现任何风吹草动，能够小时级地进行敏捷决策。
5、CBU下把肉放在饭上但是管理成本更低：新5566其实经历了巨大的改款，实现了500多项的零部件升级，让用户感知能力更强，但是实际上因为降低了一些感知不高的零部件的选配，反而降低了工厂的管理和生产成本，李斌说：每节约100元，相当于节约了1个亿，同时内部成立了成本委员会，实时关注成本节约效果。
6、CBU下很多的内部项目均申报失败，截止目前一半的项目因为没有明显的ROI立项失败，整体来说，就是每一分投入的资金都需要能够有看到见的回报。
以上列举的都是CBU机制下的一些改革点，内部其实还有更多的变革就不一一细说了，当然今天也是Q1的财报，以上列举的变革不一定能够在Q1的财报上体现，预计可能要Q2的财报看到具体的效果，主要是蔚来在研发上面投入还是非常坚决的，同时因为乐道渠道的建设投入不小，再者Q1本身也是传统的销售淡季，所以销量额相对是全年最低的时候。所以压力还会持续一段时间。
总之2025年是蔚来的技术大年、产品大年、基建大年、随着5566新车发布，神玑NX9031芯片上车、世界模型NWM完成推送、销量有所回暖、持续性技术降本。在CBU的管理体系下，蔚来已经在触底反弹的轨道上稳步前进，蔚来也将进入一个新的发展阶段。
蔚来加电，未来可期。
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